Менеджер по изменениям: что он должен уметь?

Менеджер по изменениям: что он должен уметь?

Возможно ли внести глобальные изменения в бизнес без боли и линчевания персонала? Вполне, если перемены будет проводить коуч-лидер.

Рынку от вашей компании ничего не нужно, кроме ваших преимуществ. Вы можете продать только их, все остальное рынок купит у конкурентов. С понимания этого циничного факта начинаются изменения. Все остальные решения, типа, «немного подстругаем структуру для экономии», или «введем красивые должности» – игры разума управления. Они вне темы статьи.

Ценности рынка меняются очень часто, но система не может меняться так часто. Она должна быть адаптивна и правильно спроектирована, чтобы постоянно получать сигналы рынка и оценивать их прибыльность для компании с учетом затраченных ресурсов; трансформировать отфильтрованную ценность в продукт или услугу, а еще круче – создавать ценность для рынка. То есть проходимость новых идей в системе должна быть идеальной:

• Бизнес-модель, которая ориентируется на целевой рынок компании.
• Оргструктура с четко понимаемым функционалом и квалификацией кадров.
• Мотивация и полномочия сотрудников, нацеленных на развитие.
• Культура компании и ее ориентированность на изменения и обмен идеями.
Основа и культуры и информационных потоков – люди. Персонал должен быть настроен на постоянное развитие вместе с компанией – понимать свою значимость в этом процессе и оценивать свой вклад. Поэтому такой компании нужен менеджер по изменениям, который настраивает ее на ритм изменений, умеет работать и с людьми, и с информационными данными.

Задачи менеджера по изменениям

Коуч-лидерство отличается от других методов проведения изменений. Основная его суть – настроить персонал на работу в ритме постоянного движения, научить людей связывать изменения на рынке с ролью сотрудников в росте компании. Например, роль b2b в мире изменилась. Из поставщиков сырья этот формат превратился в поставщика идей для клиентов b2c. То есть, чтобы продать ингредиенты своему клиенту, нужно сначала продать ему преимущества готового продукта. А значит технологи – разработчики b2b-продукта – должны знать, какие ингредиенты в нем каким драйверам выбора товара с полки соответствуют. И если вы показываете значительную роль технологов в этом процессе, вы включаете их желание создавать. В этом случае цели им ставятся не на уровне задач с описанным алгоритмом, а на уровне описания изменения рынка, целей по разработкам и совместному поиску решений в рамках воркшопа. Тогда энергия сопротивления переходит в энергию раскрытия внутреннего потенциала людей и в созидательную атмосферу партнерства внутри компании. Коуч-лидерство на первое место ставит потенциал людей и вовлечение их в процесс изменений. Тем, кто пропагандирует микроменеджмент, недоверие к людям и свое кредо «Мы все друг другу подчиненные братья и сестры», это будет не по душе.

Основные роли менеджера по изменениям или коуч-лидера
• Готовить план изменений на базе стратегии и оценивать ресурсы.
• Вовлекать персонал в процесс реформ и мотивировать на бросок вперед.
• Обучает необходимым навыкам по описанию процессов и аналитике.
• Отвечает за результат проекта изменений.

Менеджер по изменениям должен понимать, что рыночная ценность должна монетизироваться при минимальных затратах внутренней системы компании и обеспечивать эффективное движение в среде рынка. Все противофазы развития, которые снижают скорость или сжигают энергию, нужно нейтрализовать. Противовесы по запуску новинок для расчета эффективности должны иметь четкие правила и вводные. Например, параметры финансового отдела по ROI или другие требования к кейсам, которые снимают с финансистов мантию власти генерального директора. Аналогичны и условия для внутренних аудиторов: они должны помогать оптимизировать систему, которая их кормит.

Полномочия и ресурсы

Для проведения реформ менеджеру по изменениям необходим статус, соответствующий по уровню полномочий и доступу к информации первой линии менеджмента. Он не должен опускаться на оперативный уровень и застревать на функциональных заданиях для сотрудников, хоть он и играющий тренер. Его роль – контролировать движение по «главной дороге» до целевых показателей.

Работу второстепенных направлений выполняет ассистент. Он организует график собраний и оповещения, ведет протоколы, следит за статусом выполнения заданий к указанной дате, готовит данные по динамике целевых показателей в необходимом формате, отслеживает даты информации для внутреннего PR (о роли внутреннего PR – ниже).

Простое отслеживание выполнения заданий и доведения процессов до цели творит чудеса. В противном случае движения вперед не будет. Поддержка со стороны руководства обязательна. Иначе сотрудники не примут полномочия нового в компании человека. Приоритетность заданий менеджера по изменениям должна быть максимально высокой для всех сотрудников.

Кроме ассистента, который снижает силу трения с существующим персоналом, необходим специалист из состава сотрудников, который будет описывать процессы.

Ориентиры для путевой карты

Чтобы наметить путь, нужно определить усилия, которые необходимы, чтобы его пройти. Прежде чем строить план изменений, все это нужно оцифровать. Какая аналитика понадобится?

• Анализ целевых рыночных показателей. Насколько они адекватны текущей позиции компании на рынке? Какова емкость ценности рынка? Здесь нужна помощь маркетолога, но с объективными оценками. Полезно проверить данные из внутренних и внешних источников, поговорить с сотрудниками, с клиентами, с поставщиками.
• Оценка финансовых показателей с учетом KPI сотрудников, которые за них ответственны.
• Оценка ресурсов.
• Анализ бизнес-модели существующей и бизнес-модели, необходимой для достижения целей. Важно провести анализ бизнес-моделей всех единиц бизнеса, их эффективность.
• Оценка корпоративной культуры по спиральной динамике Бека и Кована. Где находится компания, куда она должна прийти? Какими методами вы это намереваетесь делать, какие проблемы могут возникнуть с персоналом? Присутствует ли в компании инновационная культура, атмосфера правды? Каков уровень доверия руководству? Каков стиль управления? Совпадают ли ценности компании с ценностями сотрудников?
• Выявление точек противофаз, которые съедают энергию развития. Например, усилия маркетинга по новинкам в противофазе целям отдела продаж по снижению дебиторской задолженности и целям производства по снижению количества ассортиментных позиций на линии. Нужно понять, в каких точках происходит отток энергии, в чем разногласия. Мотивация, уровень видения вопроса, ресурсы, полномочия, вес в иерархии компании? Из сопротивления в большинстве случаев можно создать объединение единомышленников, нужно только правильно сделать определенные настройки и вдохновить на цель.
• На кого можно опереться? Есть ли линейка менеджмента, которая обладает уважением сотрудников? Кого можно выдвинуть на повышение? Обладают ли эти люди достаточным уважением и профессионализмом?

Мне интересно и важно знать ваше мнение, с удовольствием прочитаю ваш комментарий по теме и подискутирую в форме обсуждения расположенной ниже. Велкам!

About the Author:

Igor Mylnikov
Работаю с людьми с 1981 года, опыт и навыки управления некоммерческими организациями, волонтерскими группами, коммерческими организациями объединенными в холдинг, в федеральной компании крупно-оптовых продаж с филиальной сетью и с опытом ее построения с ноля в течение года. Все это время практикую и внедряю накопленные знания и опыт в нематериальной мотивации персонала, обучении и наставничестве в коммерческих отделах, планировании и контроле исполнения задач в коммерческих и некоммерческих организациях и пр. Если у вас есть интересная задача для меня, просто пришлите офер в форме контактов в нижней части страниц, я обязательно отвечу.

Вы можете оставить комментарий

Leave A Comment