Набор типичных проблем в организации и методы их решения

распечайте шрифтом покрупнее и разместите на стене в своем офисе как напоминание для всех и для каждого: неразрешимых проблем нет, но есть люди не готовые к переменам.

Взгляд на проблемы со стороны владельца (руководителя) компании и эксперта по системному подходу к управлению бизнесом

Проблемы, возникающие у владельцев (руководителей) компаний с их точки зрения Причины, лежащие в основе данных проблем с точки зрения эксперта по системному подходу к управлению бизнесом Возможные пути устранения данных причин, и, как следствие, решение внутренних проблем компаний
1. Всепожирающая текучка отнимает время даже у сна. На стратегическое творчество (собственно предпринимательские дела), отдых, семью, детей, родных, близких и друзей времени почти совсем не остается. А если волевым решением и освобождается время для этого, то явно в ущерб делу. Можно ли решить эту проблему таким образом, чтобы было с точностью «наоборот» при прочих равных условиях, конечно? Неумение высших руководителей структурировать цели компании, делегировать полномочия по их достижению нижестоящим руководителям и организовать контроль их деятельности. Научить руководителей структурировать цели компании, делегировать полномочия нижестоящим руководителям и главным специалистам и организовать контроль их деятельности.
2. При разрастании дела (увеличении фирмы) до некоторого объема (величины) теряется возможность самому предпринимателю (директору) всюду успеть, все углядеть и все решить самому (теряется управляемость объектом управления). В связи с этим эффективность дела резко падает, хотя конъюнктура рынка не изменилась. Проблема резко обостряется при ухудшении дел на рынке. В чем проблема и можно ли ее решить? Неумение высших руководителей структурировать цели компании, делегировать полномочия по их достижению нижестоящим руководителям и организовать контроль их деятельности. Научить руководителей структурировать цели компании, делегировать полномочия нижестоящим руководителям и главным специалистам и организовать контроль их деятельности.
3. Как правильно, самым эффективным образом, разработать и внедрить структурные схемы организации и управления в своей фирме? Непонимание, что эффективность оргструктуры компании определяется относительно системы целей, для достижения которых эта структура и создается. Добиться осознания руководителями того, что первична система целей, которых должна достичь компания, а оргструктура является средством (инструментом) достижения этой системы целей.
4. Как правильно распределить области исполняемых функций между направлениями и подразделениями своей фирмы и таким образом, чтобы не было пропусков и дублирования? Непонимание, каким образом система целей компании декомпозируется и делегируется структурным подразделениям компании. Научить руководителей структурировать цели на ряд подцелей и привязывать эти подцели к конкретным элементам организационной структуры компании.
5. Направления (подразделения) фирмы, как правило, находятся между собой в антагонизме, иногда жестком. В борьбе за материальные ресурсы, финансовые средства и вознаграждение по завершении плановых периодов или определенного дела (мнимая конкуренция), с одной стороны, и в положении «флюгера», когда нужно взять на себя инициативу в организации нового дела или ответственность за неудавшееся или плохо удавшееся дело – за результаты. Можно ли раз и навсегда устранить и такую «конкуренцию» и такой «флюгеризм»? Отсутствует процесс задания подразделениям компании целей, обеспеченных ресурсами. Отсутствие четкой системы мотивации и ответственности за конкретные результаты деятельности. Внедрение системных принципов расчета ресурсов для достижения заданных целей (бюджетирование под поставленные задачи), настройка системы мотивации и ответственности на конкретные результаты деятельности.
6. Как правильно распределить (разграничить) потоки информации в фирме, как по вертикалям, так и по горизонталям? Как при этом выделить и защитить конфиденциальную информацию? Непонимание, что потоки информации настраиваются исходя из конкретных систем целей, достигаемых конкретными руководителями и специалистами. Для каждого управленца должна быть определена та информация, которая ему необходима и достаточна для достижения назначенных ему целей.
7. Как правильно организовать (сконструировать и построить) компьютерную сеть в фирме? Иначе – на каком принципе основывается конструирование указанной сети? Непонимание, как разграничить права доступа для различных пользователей корпоративной сети. В основе построения корпоративной сети должен лежать принцип – каждый пользователь должен иметь возможность получать необходимую ему для достижения его целей информацию в нужный ему момент времени.
8. Довольно часто не удается реализовать задуманное. Планы не осуществляются и цели не достигаются или по причине их нереальности (ошибка становится очевидной постфактум), или по причине «саботажа», плохой работы подразделений, или и то, и другое вместе. Как добиться максимально возможной реальности планов и исключить саботаж, плохую работу? Непонимание, что для того, чтобы любой план мог быть воплощен в жизнь, он должен быть поэтапно расписан, привязан к конкретным моментам времени, обеспечен ресурсами, мотивировал бы сотрудников на его выполнение, и была бы установлена ответственность за его невыполнение. Планы должны быть просчитаны и обеспечены ресурсами. Система мотивации и ответственности должна быть настроена на достижение, как промежуточных, этапных целей, так и на выполнение итоговой цели, с соответствующими ей показателями.
9. Как добиться оптимальной траты финансовых средств и материальных ресурсов в фирме и как, не затрачивая дополнительных средств (при прочих равных условиях), значительно увеличить эффективность деятельности фирмы? Непонимание, что все финансовые средства и материальные ресурсы предназначены для реализации определенной системы целей. Всегда рассчитывать, а затем и использовать ресурсы с четкой привязкой к определенным целям, входящим в систему целей фирмы (подразделения).
10. Как добиться оптимальной численности персонала и при этом ликвидировать тенденцию (стремление) подразделений к увеличению численности персонала под разными благовидными предлогами? Непонимание, что этого можно добиться, имея четко просчитанную технологию работы по достижению заданной подразделению системы целей. Разработка технологий достижения различных целей и расчет необходимых для этого человеческих ресурсов.
11. Производительность труда падает и/или не увеличивается, несмотря на все старания, несмотря даже на то, что зарплата достаточно высока и увеличивается пропорционально инфляции. Каким образом остановить эти негативные процессы и увеличить производительность труда? Непонимание, что производительность труда зависит от организации работ, делегирования исполнителям этих работ полномочий на принятие определенных решений и введение мотивации за конкретные результаты труда. Разработка технологии, делегирование исполнителям полномочий по совершенствованию этих технологий, введение мотивации за конкретные результаты труда.
12. Персонал «заелся» и открыто требует (молча добивается) увеличения зарплаты, даже если она ничуть не меньше, чем в родственных фирмах и на рынке труда. Отсутствует понимание, за какие результаты труда персонал получает свою зарплату. Разработка системы оплаты, привязанной к экономическим результатам деятельности фирмы в целом и конкретных подразделений и сотрудников, в частности.
13. Почему любая, даже обоснованная, конструктивная критика воспринимается в штыки? Что делать, если все обижены друг на друга в связи с этим? Как ликвидировать вечный поиск виновных? Непонимание, что такие ситуации являются следствием системных проблем в управлении фирмой. Любые предложения по изменениям воспринимаются сотрудниками как угроза лишиться того, что они имеют сейчас, а что они будут иметь потом, для них не ясно. Необходимо комплексное решение проблем неэффективной работы компании. Сотрудникам нужно объяснять, как конкретно эти изменения улучшат их жизнь.
14. Как побудить персонал творчески работать, а не задавать своим начальникам бесчисленные вопросы? Как рассчитать и соизмерить параметры творчества (зоны свободы действий) между подразделениями и людьми? Непонимание, что зоны свободы действий определяются исходя из целей компании, к которым она стремится. Если эти цели не определены, то творчество сотрудников, в большинстве своем, будет неэффективно. Сотрудникам нужно ставить четкие цели и делегировать полномочия и ответственность за их достижение. Соответственно, их нужно и мотивировать на определенный результат, исходя из целей, к которым стремится компания.
15. Как избавиться от присутствующих стереотипов и «установок» персонала, которые можно охарактеризовать поговорками и общеизвестными фразами: «Плетью обуха не перешибешь». «Инициатива наказуема». «Начальник всегда прав». «Что, мне больше всех надо?». «Не высовывайся!». «Не спеши выполнять команды, все равно отменят». «Лучше ничего не делать, тогда и виноват не будешь» и т.д.? Непонимание, что данные стереотипы у сотрудников формирует силовой метод менеджмента в компании. Необходимо от силового метода менеджмента переходить к управлению, построенному на делегировании полномочий сотрудникам для достижения поставленных перед ними целей.
16. Как выделить из массы сотрудников специалистов, склонных к творчеству, и обеспечить им беспрепятственный карьерный и творческий рост, но так, чтобы их творчество не переходило определенных границ и не принесло фирме ощутимого вреда? Непонимание, что к творчеству в той или иной мере склонны все сотрудники, но не все поставлены в такие условия, в которых бы это творчество было востребовано. Нужно создать такие условия (делегировать полномочия сотрудникам, настроить мотивацию на совершенствование бизнес-процессов компании) и в результате этого выявлять наиболее талантливых сотрудников и направлять их талант в нужном для компании направлении.
17. Как избавиться, или перевоспитать «захребетников» – людей, изображающих кипучую деятельность, но реально почти не приносящих пользы. Как быстро и эффективно их распознать? Непонимание, что «захребетники», это люди, которые не отвечают за результат. Нужно привязать оплату их труда к конкретному результату этого труда.
18. Как стать независимым от «суперспециалистов», на которых держится, или как бы держится дело, от тех, кто всеми доступными и недоступными способами и средствами создает себе ореол незаменимости? Как избавиться от шантажа, если таковой присутствует? Непонимание, что так называемые «суперспециалисты» заинтересованы в сохранении своих постов, а не в эффективном развитии фирмы. Нужно, во-первых, попросить их о том, чтобы они описали технологии достижения делегированных им целей. Если они отказываются это делать, то объявить конкурс на замещение данной должности с условием, что человек ее занявший такую технологию должен описать.
19. Как создать психологически нормальный, творческий, нравственный климат в коллективе и раз и навсегда устранить интриги и «подставы»? Непонимание, что психологический климат в коллективе формируется психологией самого руководителя. Если руководитель будет исповедовать прозрачные принципы управления и взаимоотношений между сотрудниками, то благоприятный психологический климат установится автоматически.
20. Как добиться такого положения дел, чтобы персонал стремился повышать имидж свой и фирмы и особенно дорожил честью фирмы как своей? Непонимание, что имидж фирмы, в первую очередь, зависит от того, кем ощущают себя в ней сотрудники. Если они ощущают себя в ней свободными людьми, а не наемными винтиками, то и имидж фирмы будет соответствующий. Необходимо осуществлять управление фирмой путем постановки для сотрудников четких целей и делегирования сотрудникам широких полномочий для достижения этих целей.
21. Каким образом безошибочно принимать в фирму новых работников? Так, чтобы они соответствовали всем требованиям, в том числе имиджу фирмы, и чтобы они не создавали уже решенные проблемы, а высокопроизводительно работали с первого дня? Непонимание, что основными характеристиками сотрудника является не его профессионализм, а его жизненная позиция и навык результативной работы в любой области. Необходимо при собеседовании выявлять, в первую очередь, жизненную позицию человека, а потом уже смотреть на его профессиональные знания и опыт.
By |2018-10-17T04:38:26+03:0026 сентября, 2018|Categories: не ленись, О работе|1 Comment

About the Author:

Mylnikov Igor
Родился в 1965 году, работаю с людьми с 1981 года, опыт и навыки управления некоммерческими организациями, волонтерскими группами, коммерческими организациями объединенными в холдинг, в федеральной компании крупно-оптовых продаж с филиальной сетью и с опытом ее построения с ноля в течение года. Все это время практикую и внедряю накопленные знания и опыт в нематериальной мотивации персонала, обучении и наставничестве в коммерческих отделах, планировании и контроле исполнения задач в коммерческих и некоммерческих организациях и пр. Если у вас есть интересная задача для меня, просто пришлите офер в форме контактов в нижней части страниц, я обязательно отвечу.

Вы можете оставить комментарий

One Comment

  1. Аватар
    РОМАН ЛЕБ 06.01.2019 at 14:14 - Reply

    Много чего подчеркнул для себя. Любопытная информация.

Leave A Comment